Система управления
бережливым производством

1. Условия, необходимые для бережливого производства.
2. Бережливость в производственном процессе.
3. Выводы.

Условия, необходимые для бережливого производства

Глобальная экономика развивается стремительно. Слова «бережливое производство», или продакшн, «кайдзен», «5S», «канбан», «катсуки», «ДАО Toyota», кажется, не слышал только ленивый. Откуда это следует, что же это всё заканчивается. Если где-то что-то и внедрялось, то только частично. Основная масса бизнеса не знает об этом ничего, а сам факт может никогда внедрение крест, или при кризисе найти.

С другой стороны, существует масса прекрасных разработок, очень доступно объясняющих, что необходимо сделать для достижения потенциальной цели. Более того, создано немало международных стандартов (ISO), буквально разжёвывающих все необходимые действия. Все эти разработки дают ответ на вопрос «что», но бережливого производства как не было, так и нет.

Конкурентоспособность продукции каждого предприятия зависит от того, насколько она ценна рынку. Рынок же определяет её тремя основными показателями:

• Качество.
• Справедливая цена.
• Точно вовремя.

Если сказать коротко, то производство может считаться бережливым, когда там выполняются эти требования. Чтобы их выполнить, логика подсказывает – необходимо решать две задачи:

• Задача первая – обеспечить постоянное снижение затрат.
• Задача вторая – встроить качество в сам процесс изготовления продукции.

Теперь остаётся выяснить, как их решить и сделать производство бережливым.

Несмотря на то, что это влияет на снижение затрат не на прямую, а косвенно, неточности этого могут создать серьёзные проблемы. Возможные ошибки либо увеличат затраты (продукции недостаточно исал), либо «сожрут», потратив их без получения желаемого. И то, и другое снижает уровень бережливости.

Чтобы также исключить, очень важно понять, о каком периоде планирования должна идти речь: о суточном, месячном или годовом. Суточный план зависит от месячного, месячный от годового, годовой от стратегического. Выходит, что построил на работу по снижению затрат должен начаться с момента разработки стратегического плана, а заканчиваться разработкой месячного.

Известно, что трудоёмкость изготовления продукции в каждую веху своя. Так, если для производства одного вида достаточно несколько минут, то для другого несколько лет. Поэтому и стратегический период для каждой свой. Если для одного достаточно нескольких лет, то другому несколько десятилетий.

Процесс бережливого планирования очень непростой, но взаимосвязь узлов его понятна можно нести в бизнес планирование. Другими слова, это та часть жизни, понимать которую важно бизнесу, самостоятельную разработать. Документ «Логика планирования» (ЛП) позволит любому выполнять эту работу для своего бизнеса.

Здесь, в отличие от планирования, все на порядок сложнее. Сначала вроде бы просто, доступно и логично. Порядок разработки конструкции продукта и технологии его изготовления давно подробно описан и стандартизован. Единая логика этих стандартов позволяют каждому предприятию разрабатывать свою конструкторско-технологическую документацию (КТД) достаточно высокого уровня качества.

Проблемы начинаются с момента, когда разработки попадают в цеха завода. Логика этих работ никогда и нигде не была систематизирована. Поэтому, как организовать ее, каждое предприятие решало, да и сейчас продолжает решает на основе своего опыта. Описание того, что необходимо делать, зависит от уровня компетенции руководства или конкретных исполнителей. В каждом предприятии существуют свои профессионалы, которые знают не только, что необходимо делать, но и как это осуществить. Они своеобразные звезды предприятия.

Проблема в том, что само понятие бережливость каждая звезда понимает по-своему. Торговец, блестяще реализующий продукцию, далеко не всегда предоставляет точные прогнозы производству. Бригада, работающая эффективно без каких-либо простоев и производящая максимально возможное количество какой-то детали для одного изделия, вряд ли обращает внимание на количество выпуска других деталей для этого же изделия, но другими бригадами. Логист, всегда вовремя обеспечивая производство сырьем, и, зная грехи каждого поставщика, стремится заполнить склады запасами, значительно превышающими их потребность. Финансист, строго контролируя расходы предприятия, редко обращает внимание на необходимость оплат в нестандартных ситуациях.

Получается, что этап работы, на котором происходит перевоплощение продукции из чертежей в материальный объект, остался без внимания.

Как быть? Необходимо разработать производственную систему предприятия (ПСП), показать ее применение при операционной работе, логика которых позволит каждому предприятию перевести свое производство на бережливый режим работы.

Ситуация, случившаяся однажды в спорте, подтвердила это. В каждой национальной футбольной команде есть звезды, а кто-то из них просто мирового масштаба. Когда однажды собрали сборную команду мира из звезд и она проиграла одной из национальных, стало понятно - звезды — это прекрасно, но без системы нет успеха.

1. Стратегическое планирование.
2. Тактические (годовое) планирование.
   • Планирование сбыта продукции и ее запасов.
   • Планирование выпуска продукции.
   • Планирование поставок сырья.
3. Система организации труда (СОТ).

Целесообразность его обсуждения бессмысленна, т.к. она давно понятна и принята всем бизнес-сообществом. Дело в другом, как его осуществить, чтобы минимизировать потери. Ведь такое планирование требуется совместить несовместимое - производить только то, что просит рынок, но исключить любые недопоставки. Почти все предприятия находятся в одинаковых условиях.

• Большинство заказов клиентов непредсказуемы, и каждый из них может поступить в любой момент.
• Разнообразие их зашкаливает, как от количество всевозможных марок, так и от количества товара одной марки.
• Непредсказуемый курс рубля создает проблемы даже на коротком периоде, не говоря уже о длинном.
• От поставщиков тоже немало проблем.
• Очень вольно относятся к качеству своего сырья.
• Производят отгрузку не по потребности, а «как всегда» (срывы сроков, несогласованная комплектация заказов по объемам и номенклатуре).
• Сами предприятия, не имея долгосрочных планов, создают эти же проблемы своим поставщикам.

За основу стратегического плана следует взять указания собственников, содержащих какое-то количество стратегических показателей и сроков их достижения, определив тем самым стратегический период.

Далее, произвести подробный анализ внешней и внутренней среды на начало этого периода и выработать прогноз на его конец, обеспечивая ценность продукции компании в глазах потребителя. Ценность – полезность, присущая продукту с точки зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Это:

• Качество.
• Справедливая цена.
• Точно вовремя.

Именно эти три показателя должны обеспечивать постоянный рост привлекательности ТМ компании и, как следствие, рост продаж.

Порядок выработке прогноза и его ЦЗ давно известен, это три блока действий - PEST-анализ, КАО и SWOT-анализ. Это позволит произвести выбор базовых стратегий и определить КПЭ, на основе которых разработать стратегический план.

Все, только что перечисленное, известно каждому, но это было необходимо перечислить, т.к. последующие разработки СУБП сделаны на этой основе.

Теперь каждое «поколение» распределить по группам на основе того, как фирма относится к каждой. Кто ее «достает», но довольно прибыльный, кто регулярно приносит «молочко», а кто «лает», как собака. Завершить эту работу, разделив каждого по видам спроса.

Такая процедура позволит превратить эти тысячи в штуки, количество которых будет не больше сотни. Выявленные значения этих показателей станут НТО. Любое предприятие знает свои сектора рынка и достигнутые результаты. Это станет «входом», который предприятие должно будет преобразовать в «выход» за стратегический период.

Для этого СУБП предлагает диапазон драйверов роста и логику их расчета. Каждое предприятие может выбрать интересующие его драйверы и воспользоваться предложенной логикой, либо примет их значения, исходя из свои интересов. Благодаря простым математическим действиям, величины «входа» перейдут в ЦЗ «выхода».

На втором этапе
предстоит произвести позиционирование «поколений» на рынке фирмы в соответствии с прогнозируемым росту ее имиджа. Разработать ценовую политику и политику продвижения компании, направленную на решение вышеперечисленных задач, исходя из КПЭ.

Производственные мощности

Этот блок очень важен, т.к., уже зная объемы продаж, необходимо буде все это произвести. Направление по подготовке производственных мощностей компании, в результате которой компания сможет поставить на рынок продукцию, соответствующую ее имиджу, определить на основании КПЭ.

Планирование запасов и сбыта продукции

На этом этапе, когда планы года стали известны, необходимо произвести перераспределения. Определенные ранее «поколения» («братья», «дети» и «внуки») следует разложить на конкретные номенклатурные единицы и периоды года. На следующем этапе предложены различные варианты, из которых каждое предприятие выберет наиболее подходящий для него.

• Предложены варианты распределения ответственности между фирмой и ее КС, на основании которых каждая из сторон примет на себя какую-то ответственность.
• Предусмотрен набор вариантов формирования минимально необходимых запасов, позволяющие производить отгрузку товара КС на его условиях.
• Разработан уровень дискретности планирования, устраняющий недостатки в работе текущего периода.
• Разработаны механизмы стабилизации прибыли при колебаниях курсов валют, цен на сырье, оплаты труда.
• Разработан механизм взаимовыгодной координации действий с конкурентами, либо с малыми предприятиями.
• Предложен вариант выравнивания продаж по периодам планирования.
• Предложенный механизм планирования универсален по следующим причинам.

В конечном итоге каждое предприятие выработает себе ГПП и ПЗП, исходя из своих интересов.

Дальше определить рассчитать стабильную численность команд и требуемого количества смен. Каждое предприятие, используя СУБП, сможет решить эту задачу для себя, имея свои цели и ограничения.

Процесс планирования

Логика планирования ГПВ, распределенная на дальний и ближний периоды, позволяет изготовление заказов и запасов в требуемые сроки и дает возможность предоставления информации поставщикам сырья.
На дальнем периоде предлагаются варианты изготовления прогнозных потребностей СГП, минимизируя период их хранения.

На ближнем периоде происходит процесс замены прогнозных значений на конкретные, соответствующие полученным заказам. Заказы, полученные «сегодня», в основной своей массе произведены «вчера» и, частично откорректировав план на «завтра», можно «завтра» же иметь его на СГП.

Срок «завтра» зависит от технологии и трудоемкости изготовления конкретной продукции. Каждое предприятие, имея свои потребности, возможности и ограничения, решает эту задачу самостоятельно, используя предоставленную логику.
Логика планирования сменно-суточного задания (ССЗ) также принципиально отличается от предыдущего планирования. ССЗ разрабатывается только на предстоящий день-два, когда дневной план практически меняться не будет, и решает следующие задачи:

• Предлагает логику выбора конкретного количества переналадок каждого оборудования.
• Указывает пути выбора очередности изготовления каждой детали (изделия), минимизирующую его трудоемкость.
• Описывает логику совмещения сроков готовности разнообразной продукции одного заказа.
• Устраняет цеховые запасы за исключением изделий, технологический цикл которых более суток.
• Дает вариант выбора точного количества требуемого сырья.
• Выявляет загрузку персонала и варианты его использования.

Предложенный механизм планирования универсален по следующим причинам.
Причина 1-я. Нижеперечисленные проблемы возникают, практически, у любого предприятия.

• Разная трудоемкость выпуска множества изделий одного заказа.
• Разная трудоемкость выпуска нескольких деталей одного изделия, изготавливаемых на разных технологических линиях.
• Значительные колебания производительности труда, зависящие от:
• Частой переналадки оборудования.
• Выбора той или иной очередности изготовления деталей (изделий).
• Разная потребность в численности рабочих из-за разных объемов планов выпуска (дневных, недельных и месячных), а также и их постоянных корректировок.
• Непредсказуемый расход сырья при частой переналадке оборудования.
• Брак – бич любого предприятия. 
• Сбои в работе завода из-за периодически возникающих обстоятельств.
• Непредсказуемости планов продаж.
• Неготовности производства.
• Отсутствия сырья.
• Отсутствия необходимого количества персонала.
• Низкая доля самого процесса преобразования сырья в изделие от всего рабочего времени, опускающаяся до 30-35%.

Причина 2-я. Последствия от этих проблем одни и те же.

• Нестабильность рабочих бригад, работающих с перегрузкой.
• Частые отказы в отгрузках клиентам той или иной продукции.
• Чрезмерный рост затрат.
• Перегруженные склады готовой продукцией с множеством неликвидов.
• Огромные запасы незавершенного производства в цехах предприятия.
• Большие запасы сырья, часто совершенно ненужного.
• Потери от брака.
• Брак. Если есть контроль качества, то он как-то ограничивает его в отгруженной продукции. Если нет такого контроля, то нет и качества.

Выводы. Каждое предприятие выработает себе ГПВ и ССЗ, вводя свои исходные данные в предлагаемую логику.

• Логика, описывающая, как выполнять все то, что изложено выше, представлена в БП, являющиеся составной частью СУБП.
• А-СУБП/1 — это часть ИС предприятия, дающая возможно фирме планировать работу бизнеса в бережливом режиме. Она создана на базе БП и переведена в информационную сеть предприятия.

1. Производственная система предприятия.
   • Суть ПСП.
   • Стабильность.
   • Точно вовремя.
   • Гарантия качества.
   • Кайдзен и постоянное обучение.
2. Операционная деятельность.
   • Изготовление продукции.
   • Раскрытие творческого потенциала персонала.
3. Система организации труда (СОТ).
4. Выводы.

Суть ПСП

Цель – модернизировать систему управления производством таким образом, чтобы качество, затраты, их анализ и снижение стали непрерывным процессом в деятельности компании.

Результат – выделить действия, обеспечивающие ценность продукта. Его показатели:

• Качество.
• Затраты, благодаря снижению которых компания получит требуемую прибыль, а потребитель справедливую цену.

Для реализации вышеперечисленных действий необходимо решить параллельно для блока задач:

• Обеспечить постоянное обучение персонала.
• Создать поток последовательного превращения С-М в качественную ГП. Это должен быть не просто поток, а сбалансированный поток, обеспечивающий заданность и взаимозаменяемость всех его составляющих.

Основа требования к потоку:

• Постоянное движение, как в процессе каждого этапа, так и между ними (отсутствие запасов, либо их минимизация).
• Визуализация прогресса.
• Затраты и их постоянное сокращение.
• Формирование качества в процесс каждого действия, а не путём контроля FI.

Как добиться всего этого – суть насущной системы.

Стабилизация

Стабильность – это устойчивое состояние работы без простоев и аварий.

Причины, препятствующие стабилизации:

• Технического характера.
• Управленческие.

Показатели, нейтрализующие причины:

• Стабильность выполнения операций.
• Производительная сила потока.
• Стандартизация операций и потока.
• Наращивание дина-опт вы пуска продукции.
• Истлреднее качества.
• Визуализация.

СУБП содержит набор логических действий, применение которых позволят участникам процесса, зная особенности своего производства, обеспечить стабилизацию процесса.

Точно вовремя

Чтобы выполнить этот основной показатель бережливого производства, необходимо провести анализ и отрегулировать три его составляющие:

• Такт и цикл.
• Вытягивание.
• Поток.

Итак, «Такт» и «Цикл»

Такт (Тt) — это та часть календарного рабочего времени, которая необходима для запуска одной единицы продукции, вытягиваемая за этот период. Тt = Траб/N, где:

• Траб – рабочее время (например, время смены 8 часов)
• N – количество продукции к её изготовлению по схемы. Например, 80 штук.
• Тt = (8часов*60минут 1 час)/(80 шт) = 6 минут

Цикл (Ц) — это время, в течение которого может быть последовательно произведена одна ЦЕ продукта.

Если время такта больше времени цикла (⅀Тt>⅀Tc), то это означает, что продукция будет изготовлена раньше конца смены и персонал) будет неведения чем заниматься чего, что ещё хуже, продукция изготовления уже никому ненужной продукции. Т.о. будет созданы условия образования бессмысленных потерь, недопустимых при бережливом производстве.

Вытягивание

Это работа, когда продукция от предыдущей операции попадает на следующую в момент ее (следующей) потребности. Это принципиально отличается от существующего порядка, при котором продукция отправки определяет поставщиком, когда по поселит. Работу по такому приказу несть каждый ненормально потерь в виде нехарактеризованных на заводе. В каких-то случаях может вообще не быть, в иных они допускаются, но и строго фиксированным объёмом.

Изготовление продукции

Особенность работы при бережливом производстве заключается в «обратной потоки». Эта особенность отличает его от обычной усилой работы «с точностью до наоборот».

«Обратный поток» – это, когда очередь от последнего рабочего места («копылы», пройдя СС3, должен служить указанием предыдущей операции что, сколько и когда ГП должен ему подать. И так далее, это по принципу также указания должен дойти до операции первого рабочего места.

Раскрытие творческого потенциала персонала

Всех вышеизложенный подход к действий должен выполняться с учётом логики и постоянно в взаимодействие контроллере над процессом производство.

Все действия описать невозможно, да и нет необходимости, т.к. решения в каждом конкретном случае может быть вызываемо в процесс наблюдения и в конкретным использование.

Такой стиль работы позволяет использовать раскрыть свой творческий потенциал, а компания добиться поставленных целей.

• Логика, описывающая, как выполнить все, что изложено выше, представлена в БП, вписыващих составную часть СУБП.
• А-СУБПД – эти часть ИС предприятия, дающим возможности формой соответствующего обеспечения всего БП и его требования ПСП. Она создана на базе БП и переведена в информационную сеть предприятия.