Конкурентоспособность продукции «БИГ Фильтр» обеспечивается реализацией уникальной Системы Управления Бережливым Производством (СУБП).
Уникальность СУБП заключается в том, что она подходит предприятиям любого типа, поскольку касается вопросов оптимальной организации труда, а не разработки технологий изготовления конкретных изделий.
«БИГ Фильтр» видит свою миссию в том, чтобы поделиться успешным опытом бережливого производства со всеми заинтересованными компаниями»
Создать условия для стабильной работы компании в соответствии с её стратегическими интересами, путём изготовления и реализации продукции, представляющей ценность для рынка.
Глобальная экономика развивается стремительно. Слова «бережливое производство», «лин продакшн», «кайдзен», «5S», «канбан», «катсуки», «DAOToyota», кажется, не слышал только ленивый. Откуда это следует, что же это всё заканчивается. Если где-то что-то и внедрялось, то только частично. Основная масса бизнеса не знает об этом ничего, а сам факт может никогда внедрение крест, или при кризисе найти.
С другой стороны, существует масса прекрасных разработок, очень доступно объясняющих, что необходимо сделать для достижения потенциальной цели. Более того, создано немало международных стандартов (ISO), буквально разжёвывающих все необходимые действия. Все эти разработки дают ответ на вопрос «что», но бережливого производства как не было, так и нет.
Конкурентоспособность продукции каждого предприятия зависит от того, насколько она ценна рынку. Рынок же определяет её тремя основными показателями:
Если сказать коротко, то производство может считаться бережливым, когда там выполняются эти требования. Чтобы их выполнить, логика подсказывает – необходимо решать две задачи:
Теперь остаётся выяснить, как их решить и сделать производство бережливым.
Разрабатывая любой производственный процесс, необходимо подготовить ответы на вопросы «что, сколько, когда и как». Если три первых вопроса относятся к процессу планирования, то последний к изготовлению. Получается, что необходимо предусмотреть два этапа работ:
Чтобы процесс стал бережливым, все вышеперечисленные две задачи должны быть решены в процессе работы. Если вопрос с качеством возможно решать на втором этапе работ, то думать о путях снижения затрат необходимо с самого начала – с планирования.
Несмотря на то, что это влияет на снижение затрат не на прямую, а косвенно, неточности этого могут создать серьёзные проблемы. Возможные ошибки либо увеличат затраты (продукция невостребованная), либо, наоборот, потребитель не получить желаемого. И то, и другое снижает уровень бережливости.
Чтобы также исключить, очень важно понять, о каком периоде планирования должна идти речь: о суточном, месячном или годовом. Суточный план зависит от месячного, месячный от годового, годовой от стратегического. Выходит, что постоянная работа по снижению затрат должна начинаться с момента разработки стратегического плана, а завершаться разработкой месячного плана.
Известно, что трудоёмкость изготовления продукции у каждого вида своя. Так, если для производства одного вида достаточно несколько минут, то для другого несколько лет. Поэтому и стратегический период для каждой свой. Если для одного вида достаточно нескольких лет, то другому несколько десятилетий.
Процесс бережливого планирования очень непростой, но всевозможные пути его решения можно найти в бизнес-литературе. Другое дело, что их надо искать, понимать и, что самое главное, самостоятельно дорабатывать.. Документ «Логика планирования» (ЛП) позволит любому выполнять эту работу для своего бизнеса.
Здесь, в отличие от планирования, всё на порядок сложнее. Сначала вроде бы просто, доступно и логично. Порядок разработки конструкции продукта и технологии его изготовления давно подробно описан и стандартизован. Единая логика этих стандартов позволяют каждому предприятию разрабатывать свою конструкторско-технологическую документацию (КТД) достаточно высокого уровня качества.
Проблемы начинаются с момента, когда разработки попадают в цеха завода. Логика этих работ никогда и нигде не была систематизирована. Поэтому, как организовать её, каждое предприятие решало, да и сейчас продолжает решает на основе своего опыта. Описание того, что необходимо делать, зависит от уровня компетенции руководства или конкретных исполнителей. В каждом предприятии существуют свои профессионалы, которые знают не только, что необходимо делать, но и как это осуществить. Они своеобразные звёзды предприятия.
Проблема в том, что само понятие бережливость каждая звезда понимает по-своему. Торговец, блестяще реализующий продукцию, далеко не всегда предоставляет точные прогнозы производству. Бригада, работающая эффективно без каких-либо простоев и производящая максимально возможное количество какой-то детали для одного изделия, вряд ли обращает внимание на количество выпуска других деталей для этого же изделия, но другими бригадами. Логист, всегда вовремя обеспечивая производство сырьём, и, зная грехи каждого поставщика, стремится заполнить склады запасами, значительно превышающими их потребность. Финансист, строго контролируя расходы предприятия, редко обращает внимание на необходимость оплат в нестандартных ситуациях.
Получается, что этап работы, на котором происходит перевоплощение продукции из чертежей в материальный объект, остался без внимания.
Как быть? Необходимо разработать производственную систему предприятия (ПСП), показать её применение при операционной работе, логика которых позволит каждому предприятию перевести своё производство на бережливый режим работы.
Ситуация, случившаяся однажды в спорте, подтвердила это. В каждой национальной футбольной команде есть звёзды, а кто-то из них просто мирового масштаба. Когда однажды собрали сборную команду мира из звёзд и она проиграла одной из национальных, стало понятно - звёзды — это прекрасно, но без системы нет успеха.
Обеспечить режим бережливого производства на стадии его планирования.
Целесообразность его обсуждения бессмысленна, т.к. она давно понятна и принята всем бизнес-сообществом. Дело в другом, как его осуществить, чтобы минимизировать потери. Ведь такое планирование требует совместить несовместимое - производить только то, что просит рынок, но исключить любые недопоставки. Почти все предприятия находятся в одинаковых условиях.
За основу стратегического плана следует взять указания собственников, содержащих какое-то количество стратегических показателей и сроков их достижения, определив тем самым стратегический период.
Далее, произвести подробный анализ внешней и внутренней среды на начало этого периода и выработать прогноз на его конец, обеспечивая ценность продукции компании в глазах потребителя. Ценность – полезность, присущая продукту с точки зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Это:
Именно эти три показателя должны обеспечивать постоянный рост привлекательности ТМ компании и, как следствие, рост продаж.
Порядок выработке прогноза и его ЦЗ давно известен, это три блока действий - PEST-анализ, КАО и SWOT-анализ. Это позволит произвести выбор базовых стратегий и определить КПЭ, на основе которых разработать стратегический план.
Всё, только что перечисленное, известно каждому, но это было необходимо перечислить, т.к. последующие разработки СУБП сделаны на этой основе.
Разработка плана продаж
На первом этапе надо зафиксировать состояние «как есть» - какие товары, подобные товарной номенклатуре фирмы, существуют на рынке, а какие из них производит фирма. Определить их количество на рынке, сопоставив с продажами фирмы. Поскольку однотипных единиц огромное количество и все вместе они образуют номенклатуру в составе тысяч, а то и десятков тысяч единиц, то, чтобы не запутаться, их лучше «сократить». Логика подсказывает, что «сокращение» лучше всего провести по «семейственности». Так появится N-е количество «братьев», сколько-то «детей» и, естественно, «внуков».
Теперь каждое «поколение» распределить по группам на основе того, как фирма относится к каждой. Кто её «достает», но довольно прибыльный, кто регулярно приносит «молочко», а кто «лает», как собака. Завершить эту работу, разделив каждого по видам спроса.
Такая процедура позволит превратить эти тысячи в штуки, количество которых будет не больше сотни. Выявленные значения этих показателей станут НТО. Любое предприятие знает свои сектора рынка и достигнутые результаты. Это станет «входом», который предприятие должно будет преобразовать в «выход» за стратегический период.
Для этого СУБП предлагает диапазон драйверов роста и логику их расчёта. Каждое предприятие может выбрать интересующие его драйверы и воспользоваться предложенной логикой, либо примет их значения, исходя из своих интересов.
Благодаря простым математическим действиям, величины «входа» перейдут в ЦЗ «выхода».
На втором этапе предстоит произвести позиционирование «поколений» на рынке фирмы в соответствии с прогнозируемым росту её имиджа. Разработать ценовую политику и политику продвижения компании, направленную на решение вышеперечисленных задач, исходя из КПЭ.
Этот блок очень важен, т.к., уже зная объёмы продаж, необходимо буде всё это произвести. Направление по подготовке производственных мощностей компании, в результате которой компания сможет поставить на рынок продукцию, соответствующую её имиджу, определить на основании КПЭ.
Планирование запасов и сбыта продукции
На этом этапе, когда планы года стали известны, необходимо произвести перераспределения. Определённые ранее «поколения» («братья», «дети» и «внуки») следует разложить на конкретные номенклатурные единицы и периоды года. На следующем этапе предложены различные варианты, из которых каждое предприятие выберет наиболее подходящий для него.
В конечном итоге каждое предприятие выработает себе ГПП и ПЗП, исходя из своих интересов.
Планирование выпуска продукции
На этом этапе необходимо преобразовать требуемые сроки комплектации запасов, установленные в ПЗП, в конкретный годовой план выпуска продукции (ГПВ). При этом вся продукция должна быть качественной, а производственные затраты должны обеспечить требуемый уровень рентабельности.
Прежде, чем приступить к планированию, необходимо провести анализ возможностей Завода и подготовить их к предстоящей работе. Сначала необходимо убедиться в том, что рабочее время, необходимое для изготовления продукции, меньше календарного рабочего времени. Если не так, то есть варианты, например, рассмотреть пути сокращения трудоёмкости изготовления продукции, поставить дополнительное оборудование или сократить план.
Логика планирования ГПВ, распределённая на дальний и ближний периоды, позволяет изготовление заказов и запасов в требуемые сроки и даёт возможность предоставления информации поставщикам сырья.
На дальнем периоде предлагаются варианты изготовления прогнозных потребностей СГП, минимизируя период их хранения.
На ближнем периоде происходит процесс замены прогнозных значений на конкретные, соответствующие полученным заказам. Заказы, полученные «сегодня», в основной своей массе произведены «вчера» и, частично откорректировав план на «завтра», можно «завтра» же иметь его на СГП.
Срок «завтра» зависит от технологии и трудоёмкости изготовления конкретной продукции. Каждое предприятие, имея свои потребности, возможности и ограничения, решает эту задачу самостоятельно, используя предоставленную логику.
Логика планирования сменно-суточного задания (ССЗ) также принципиально отличается от предыдущего планирования. ССЗ разрабатывается только на предстоящий день-два, когда дневной план практически меняться не будет, и решает следующие задачи:
Предложенный механизм планирования универсален по следующим причинам.
Причина 1-я. Нижеперечисленные проблемы возникают, практически, у любого предприятия.
Причина 2-я. Последствия от этих проблем одни и те же.
Выводы. Каждое предприятие выработает себе ГПВ и ССЗ, вводя свои исходные данные в предлагаемую логику.
На этом этапе необходимо выработать годовой план закупок сырья (ГПЗС) на основании разработанного ГПВ. Для этого СУБП предлагает следующие варианты разработки ГПЗС.
Предложенный механизм универсален по следующим причинам:
Каждое предприятие выработает себе ГПЗС, вводя свои исходные данные в предлагаемую логику.
Обеспечить режим бережливого производства на стадии изготовления продукта.
Суть ПСП
Цель – модернизировать систему управления производством таким образом, чтобы качество, затраты, их анализ и снижение стали непрерывным процессом в деятельности компании.
Решения – выявить действия, обеспечивающие ценность продукта. Его показатели:
Для реализации вышеперечисленных действий необходимо решать параллельно для блока задач:
Основа требования к потоку:
Как добиться всего этого – суть настоящей системы.
Стабилизация
Стабильность – это устойчивое состояние работы без простоев и авралов.
Причины, препятствующие стабилизации:
Показатели, нейтрализующие причины:
СУБП содержит набор логических действий, применение которых позволит участникам процесса, зная особенности своего производства, обеспечить стабилизацию процесса.
Точно вовремя
Чтобы выполнить этот основной показатель бережливого производства, необходимо провести анализ и отрегулировать три его составляющие:
Итак, «Такт» и «Цикл»
Такт (Тt) — это та часть календарного рабочего времени, которая необходима для выпуска одной единицы продукции, выпускаемой за этот период. Тt = Траб/N, где:
Цикл (Tc) — это время, в течение которого может быть последовательно произведена одна НЕ продукции.
Если время такта больше времени цикла (⅀Тt>⅀Tc), то это означает, что продукция будет изготовлена раньше конца смены и персонал будет непонятно чем заниматься или, что ещё хуже, продолжит изготовление уже никому не нужной продукции. Т.о. будет созданы условия образования бессмысленных потерь, недопустимых при бережливом производстве.
Вытягивание
Это работа, когда продукция от предыдущей операции попадает на следующую в момент её (следующей) потребности. Это принципиально отличается от существующего порядка, при котором предыдущая операция "поставляет", когда пожелает.
Работа по такому принципу исключает минимизацию потерь в виде межоперационных заделов. В каких-то случаях заделов может вообще не быть, в иных они допускаются, но в строго фиксированных объёмах.
Поток
Производственный поток – это процесс последовательно выполняемых операций по преобразованию сырья в готовую продукцию и передачи её на склад. Идеальный его вид – это поток единичных изделий (ПЕИ). ПЕИ – передача одной единицы изделия поочерёдно между операциями с соблюдением принципа вытягивания.
Задача заключается в том, чтобы сбалансировать поток или выровнять трудоёмкость выполнения всех его операций. Любой поток должен иметь точку его управления. Это может быть либо график управления, задающий ему ритм, либо канбан.
СУБП содержит набор логических действий, применение которых позволит участникам процесса, зная особенности своего производства, исключить это и работать в режиме точно вовремя.
Гарантия качества
Две основные задачи этого этапа:
— Не допускать передачу несоответствующей продукции на следующую операцию.
СУБП содержит набор логических действий, применение которых позволит участникам процесса, зная особенности своего производства, гарантировать качество.
Кайдзен и постоянное обучение.
Общая продолжительность такта потока складывается из двух видов действий. Первый - это непосредственная поэтапная переработка сырья в готовое изделие. Второй вид, постоянно сопутствующий первому, состоит из семи частей:
— Перепроизводство.
Каждая из этих семи частей - потери, работа по сокращению которых должна происходить постоянно. Выполняя её, необходимо обеспечивать эффективность всего процесса, обращая внимание на достижение конечной цели.
Увеличена производительность труда на каком-то рабочем месте. Это хорошо, но если при этом оператор этого рабочего места будет простаивать из-за того, что оператор следующей операции не увеличил производительность, то это плохо. Это можно исключить путём пересмотра организации труда. Конечная цель - это комплексная работа, при которой происходит сокращение затрат на одну единицы продукции.
Постоянное обучение - это два этапа:
— Подход к обучению.
СУБП содержит набор логических действий, применение которых позволит участникам процесса, зная особенности своего производства, работать по снижению потерь и обеспечит постоянное обучение.
Изготовление продукции
Особенность работы при бережливом производстве заключается в «обратном потоке». Эта особенность отличает его от обычных условий работы «с точностью до наоборот».
«Обратный поток» – это когда оператор последнего рабочего места (сборки), получив ССЗ, должен спускать указания предыдущему оператору - что, сколько и когда тот должен ему подать. И так далее, вниз по цепочке такое указание должно дойти до оператора первого рабочего места.
Раскрытие творческого потенциала персонала
Весь вышеперечисленный порядок действий должен выполняться с учётом логики и постоянным визуальным контролем над процессом производства.
Все действия описать невозможно, да и нет необходимости, т.к. решения в каждом конкретном случае могут быть выявлены в процессе наблюдения и компетентности исполнителей.
Такой стиль работы поможет исполнителю раскрыть свой творческий потенциал, а компании добиться поставленных целей.
Каждое предприятие сможет самостоятельно разработать свою ПСП, используя логику СУБП и творческий потенциал своего персонала.
Посетите экскурсию по заводу и познакомьтесь с системой управления бережливым производством. Оставьте вашу заявку и мы свяжемся с вами для организации визита.
Записаться на экскурсию